<1><2>Вариации на тему<3>
<1><5><6><7>
<1><9><10>Долгосрочное ассортиментное планирование<11><12>
<1>
<1><9>Стратегии: Формирование портфеля брендов – длительный и непростой процесс, обусловленный рядом закономерностей, учесть которые в состоянии лишь компании, предлагающие рынку инновационные продукты<12>
<1>
<1>Современные компании имеют в ассортименте десятки, а порой и сотни продуктов. Как сориентироваться в существующих вариантах формирования бренд-портфолио, оценить их преимущества и недостатки, если путь развития одной марки может совершенно не подходить для другой? Стратегии брендинга, с одной стороны, хорошо изучены, с другой – непредсказуемы, поскольку между теорией и практикой, увы, всегда пролегает пропасть. Ошибочно выбранное решение – это рычаг, направляющий усилия производителя против него же самого.
<1>
<1>Разработка архитектуры брендов начинается с комплексного аудита марочного портфеля компании и предполагает четкое определение каждого продукта
<1>
<1><23><24>в целевом сегменте,
<25><26><23><24>в корпоративном портфеле,
<25><26><23><24>на рынке.
<25><26>
<1>Исследование позволит найти незанятые ниши, которые анализируются на предмет привлекательности для фирмы как с точки зрения их ресурсов и внутренних возможностей, так и с точки зрения рынка.
<1>
<1>Архитектура брендов – это инструмент, с помощью которого решаются задачи по функционированию всех торговых марок в режиме единой системы, что обеспечивает их синергию и продуктивное развитие компании в целом. Для этого важно определить «амплуа»:
<1>
<1><23><24>стратегический бренд выводится на рынок с целью доминирования и получения высокой прибыли в будущем. Это может быть и господствующая в корпоративном портфеле марка, и новый продукт с большим потенциалом, уникальной потребительской нишей, оригинальным продвижением, как, например, водка «Флагман» для Русской винно-водочной компании (РВВК) или «Русский стандарт» для компании «РУСТ»;
<25><26><23><24>бренд-«рычаг» способствует продвижению основной марки. С его помощью клиенты получают информацию о бизнесе компании. Скажем, Visa-Альфамобиль формирует устойчивую потребительскую лояльность к бренду Visa в среде автолюбителей, составляющих ядро целевой аудитории карт Visa. Им предлагается комбинированный сервис: высококлассные финансовые услуги в сочетании с системой льгот и индивидуальным подходом;
<25><26><23><24>бренд-«звезда» положительно воздействует на восприятие другой марки компании. Интересный пример – инновационный продукт IBM ThinkPad, доля которого в общем объеме продаж IBM была ничтожна, а оказанное влияние на целевые группы огромно;
<25><26><23><24>бренд «дойная корова» дает компании возможность инвестиций в три вышеописанные категории. Чаще всего он требует меньших вложений и имеет устоявшуюся потребительскую базу. Можно назвать «Домик в деревне» для Wimm Bill Dann, «Кристалл» для РВВК.
<25><26>
<1>Четко выстроенные отношения между брендами компании формируют систему, облегчающую потребителям выбор.
<1>
<1>Общепринятая классификация типов архитектуры брендов на сегодняшний день не сформирована окончательно. В России к тому же возникают определенные трудности с терминологией, так как речь идет о переводных терминах, большинство из которых – «плавающие».
<1>
<1>На практике чаще всего применяются варианты, предложенные видным американским экспертом Дэвидом Акером. Сам автор говорит о том, что описанные им конструкции редко встречаются в чистом виде: компании, как правило, используют их сочетания, учитывая логику развития конкретного бизнеса. Акер создал две системы координат: House of Brands (дом брендов) и Branded House (дом-бренд, или брендированный дом). Первый подход распространен преимущественно в Европе и Америке, а второй, позволяющий строить «мегабренды», предпочитают японские и корейские корпорации. Он также популярен и у руководителей российских компаний.
<1>
<1><9>Концепция Branded House<12>
<1>
<1>Классическим решением в рамках стратегии Branded House является выпуск всей продукции компании под одним корпоративным брендом (Sony, Mercedes, BMW, Virgin).
<1>
<1>Маркетологи отстаивают две противоположные точки зрения. Сторонники концепции говорят о плюсах, заключающихся в переносе восприятия и знания бренда на все продукты компании, о концентрации усилий на одном стратегическом направлении. Противники подчеркивают существующую угрозу размывания марки в сознании потребителей и большие рекламные бюджеты. Бытует мнение, что продвигать два продукта под разными марками вдвое дешевле, чем продвигать два продукта под одной маркой. Справедливости ради отметим, что в списке ста самых дорогих брендов мира, определенных агентством Interbrand в 2010 году, более половины компаний – именно мегабренды.
<1>
<1>Идея Branded House, как уже было отмечено, привлекает российских бизнесменов. Это пивоваренная компания «Балтика», торговая марка «Дарья», розничные сети «Перекресток», «Седьмой Континент».
<1>
<1>Правильно построенная архитектура брендов данной концепции может принести компании значительный успех. Ведь грамотно спланированные зонтичные (ассортиментные) расширения в поле этой стратегии, увеличивая сферу влияния марки, усиливают ее. Вспомним ситуацию, когда семейство ароматизированных водок, выведенное на рынок США, открыло «второе» дыхание материнскому продукту – водке Stolichnaya.
<1>
<1>Успех концепции Branded House определяют следующие факторы:
<1>
<1><23><24>в фокусе бренда должна быть однородная целевая группа или несколько групп, имеющих общие характеристики. Зонтичное расширение ассортимента способствует индивидуальному выбору каждого покупателя внутри конкретной целевой группы. Отойти от этого принципа – значит проиграть. Когда журнал Maxim выпустил мужскую краску для волос Maxim Hair Color, это было признано весьма неудачным расширением. Как ни старались создатели линии красок подчеркнуть в их названии образ мачо – «Красный ром», «Буря в пустыне» и проч., – негативного восприятия избежать не удалось. Читатели не хотели ассоциировать себя с людьми, которые по вечерам запираются в ванной и красят волосы, вместо того чтобы проводить время в обществе очаровательных женщин, верных друзей и благородных напитков! Краски перестали выпускать, но ощущение несуразности исчезло не сразу. Однако если бы пресловутую краску выпустили под отдельным брендом, тогда бы и волки были сыты (мужчины красят волосы, кто бы там что ни говорил), и овцы целы (Maxim не пострадал бы от негативных ассоциаций и комментариев);
<25><26><23><24>усилия должны быть сконцентрированы на конкретной категории продуктов. Так, сосредоточение на замороженных полуфабрикатах в значительной мере определило успех ассортиментной линейки под брендом «Дарья»;
<25><26><23><24>система зонтичных расширений может быть построена только в том случае, если имеется надежный фундамент, то есть бренд. Это значит, что торговая марка, недавно вышедшая на рынок и находящаяся в состоянии роста, не будет достаточно прочным основанием. Иначе говоря, создать мегабренд можно только тогда, когда марочный капитал, конкурентные преимущества, а также транслируемые маркой и воспринимаемые потребителями ценности накапливаются в достаточном количестве для того, чтобы часть их можно было перенести с одного или нескольких продуктов компании на новые ассортиментные расширения. Только в такой ситуации мощная аура материнского бренда поможет в полной мере раскрыться новому продукту.
<25><26>
<1>В России пока нет марок, которые бы в полной мере обладали нужными характеристиками. Часто – и особенно ярко это демонстрируют производители алкогольных напитков – наблюдается грубая эксплуатация подхода, когда вслед за основным продуктом на рынок выводятся многочисленные ассортиментные расширения, зачастую не обоснованные и не подкрепленные ничем, кроме желания хорошо заработать. Поэтому стратегии большинства российских ликероводочных предприятий оказываются неэффективными, хотя каждое представляет регулярно по 10-20 марок водки. Неудача одного товара в глазах потребителя немедленно отражается на имидже других продуктов «зонтика» и всего бренда в целом.
<1>
<1><9>Концепция House of BrandS<12>
<1>
<1>Если компания строит «дом брендов», то ее стратегия – мультибрендинг. Тогда в ее портфеле доминируют индивидуальные марки, каждая из которых используется только для одного продукта. Например, Procter&Gamble насчитывает около ста независимых крупных брендов. Этого же подхода придерживаются Henkel, Mars, Unilever и др.
<1>
<1>Плюсы этой стратегии заключаются в индивидуализации и концентрации имиджа марок, в их независимости (что снижает риск кризисных ситуаций), в максимальном использовании рыночного потенциала ввиду охвата большого числа потребительских групп. Минусы же связаны с увеличением маркетинговых бюджетов, которые растут прямо пропорционально числу марок, к тому же существует опасность пересечения целевых аудиторий, следствием чего способно стать самопоглощение брендов. Избежать этого можно, если проводить дифференциацию по рыночным нишам очень аккуратно и не допускать дробления на слишком мелкие сегменты, поскольку в таких условиях бренды различаются с трудом.
<1>
<1>Поэтому, например, благополучное соковое направление Wimm Bill Dann подвергается угрозе в случае постоянного пополнения портфеля новыми торговыми марками. В то время, когда портфель компании представляли бренды Rio Grande, Gold Premium и J7, их архитектура была понятной: они дифференцировались по четким потребительским группам и собственным уникальным свойствам. Появление марки «Любимый сад» повысило конкуренцию внутри портфеля, а выпущенная линия Dr. Fresh не внесла ясности. Это не причинило серьезного ущерба, но и не усилило позиции компании по причине мелкого раздробления сегментов целевой аудитории.
<1>
<1>Значительно больше проблем имеют производители алкогольной продукции. Новосибирское предприятие «ВИНАП», лидирующее в своем регионе, несколько лет назад стало сдавать позиции. «ВИНАП», выпускавший продукты примерно под 70 брендами, не наделил их уникальными особенностями и соединил практически все в одну целевую группу. Это означает, что если новый товар приобрел потребителя, то старый его потерял. В результате ни одна из марок, даже «Сибирская тройка» с ее большим потенциалом, так и не обрела черты и свойства бренда.
<1>
<1>В описываемой стратегии важно понимать, что за очень редким исключением, когда применяется вариант «абсолютной независимости» (Mars), в компании все равно прослеживается взаимосвязь между ее индивидуальными марками и они могут влиять одна на другую как положительно, так и отрицательно. Создавать House of Brands можно только в предварительно подготовленных для этого условиях, при которых различия между продуктами работают на повышение эффективности маркетинга в целом и продаж в частности. В числе обязательных условий наличие:
<1>
<1><23><24>сильного корпоративного бренда, выступающего гарантом качества, престижа всех остальных марок компании, их имиджа и т.д.;
<25><26><23><24>успешного категорийного (или продуктового) бренда, создающего базу для этих гарантий.
<25><26>
<1>Только выстроенная на этой основе архитектура будет эффективной. Например, в свое время такую роль сыграл бренд J7, создав крепкую основу для всего портфеля Wimm Bill Dann.
<1>
<1>По причине того что данная архитектура может включать в себя большое количество разноуровневых брендов, существует множество ее разновидностей.
<1>
<1>Например, на западных рынках получила широкое распространение модель, объединяющая две марки, – так называемый мастер-бренд, задающий и определяющий общую направленность, стилистику, имидж, и суббренд, функции которого заключаются в конкретном позиционировании, дифференциации, апелляции к особенностям целевой аудитории. Наиболее популярна такая стратегия на рынке модной одежды: допустим, продукция Ferre позиционируется как современная, прогрессивная, ориентированная на незаурядных, ярких обеспеченных молодых людей. Суббренды же – Gianfranco Ferre, Studio, GFF – создаются для отдельных сегментов целевого рынка и учитывают потребности в стиле (молодежном, спортивном или деловом, классическом). Важно, чтобы суббренды были в значительной степени самостоятельными в рамках единой стратегии продвижения компании.
<1>
<1>Другая концепция архитектуры предполагает искусственное объединение имени или логотипа корпоративной и категорийной марок. Подобные решения принимаются для переноса максимума свойств, черт, имиджа с корпоративного продукта на стратегический. Классика в этом жанре – компания Nestle и ее суббренд Nescafe.
<1>
<1>Позиционирование суббрендов не должно противоречить имиджу материнского бренда, его духу и статусу, в противном случае произойдет искажение его восприятия целевой аудиторией. Если, например, материнский бренд исповедует ценности здорового образа жизни и при этом запускает суббренды, несущие идеи гламурного досуга или сытных семейных застолий, то возникает угроза потери идентичности марки, в сознании потребителей возникает путаница. Этот риск особенно возрастает, если компания пытается захватить как можно больше разнородных рыночных сегментов.
<1>
<1>Неслучайно многие сильные производители, имеющие проверенную временем специализацию, делают ставку на суббренды в тех продуктовых сегментах, с которыми они ассоциируются в большей мере. Так, компания Danone в 2005 году решила отказаться от выпуска приправ и соусов и сосредоточилась на выпуске молочной продукции. А вот питьевую воду и продукты на основе злаков Danone производит как товары из смежной категории, не нарушающие целостность марки в глазах потребителей.
<1>
<1>Не стоит, по словам гуру мирового маркетинга Скотта Бедбери, расширять бренд только потому, что у компании есть возможность это сделать.
<1>
<1>Мировой опыт демонстрирует примеры успешного использования обеих концепций брендинга. Можно утверждать, что компания, эффективно реализующая вариант Branded House, получает в распоряжение мощный, обладающий высокой рыночной ценностью маркетинговый инструмент. Но в этой игре ва-банк цена неудачи так же велика, как и цена победы. Стратегия House of Brands в этом смысле безопаснее и проще, хотя многие считают ее сложной и затратной.
<1>
<1>Для начинающей российской компании долгосрочное планирование архитектуры брендов – вопрос не из легких. Поэтому задачи по формированию бренд-портфолио должны решаться интеллектуалами от маркетинга, владеющими рыночной ситуацией, обладающими острым чутьем, смелостью, креативностью, способными мыслить нешаблонно, а действовать продуманно и решительно.
<1>
<1>Автор: <9>Юлия Шилина<12>
<1>
<1><10>Материал был опубликован в журнале Продвижение Продовольствия. Prod&Prod 2010 №11<11>
<1>
<1>тел. (495) 665-60-21, 722-44-61
<1>e-mail: <142><143>info@habeas-russia.ru<144><145>
<1>web-сайт: <142><148>www.habeas-russia.ru<144><145><151>
Помощник посетителя
Текущая
Текущая страница
Новости PRO, результаты поиска: PA Хабеас Корпус
Выше на этой странице, вы можете ознакомиться с новостными материалами от производителей и поставщиков оборудования по тематике: PA Хабеас Корпус, оставить свои комментарии.
Вопрос-ответ
Вопрос-ответ
Если Вам не удалось найти на страницах сайта искомой информации, или возникли другие вопросы – оформите заявку, укажите вашу потребность и получите бесплатную консультацию специалиста